Klik hier voor een printbare versie.

In 7 stappen naar een gezonde ICT-begroting

De kernactiviteiten van een organisatie steunen tegenwoordig in hoge mate op ICT. Dit resulteert in een toename van de productiviteit en economische groei. Zonder ‘slim’ gebruik van ICT zullen veel bedrijven het in de nabije toekomst niet redden.

Organisaties die ICT-budgettering zien als een tijdrovende bezigheid met weinig strategische waarde zullen, door een combinatie van verspilde energie en gemiste kansen, minder succesvol zijn. De wijze waarop in een begroting tegen het toewijzen van ICT-budgetten wordt aangekeken, bepaalt in hoge mate de efficiency in de daadwerkelijke ICT- uitgaven.

Een goede budgetteringsaanpak levert een gezonde IT-begroting op, waarin de juiste prioriteiten gesteld worden en uitgaven goed te beheren zijn.

Stap 1:
Bepaal uw werkelijke ICT-kosten

Inzicht verkrijgen in alle componenten die samen de totale ICT-kosten vormen, de zogenaamde total cost of ownership (TCO), lijkt eenvoudig. Veel organisaties gebruiken hiervoor als basis een uitdraai uit de boekhouding.

Ervaring leert echter dat de ICT-kosten binnen een afdeling niet altijd als zodanig benoemd zijn, en daarmee op andere grootboekrekeningen worden geboekt.

Typische voorbeelden van dit fenomeen zijn ICT-personeelskosten (geboekt op inhuur derden), softwarelicentie-kosten (geboekt op kantoorbenodigdheden), en (nood)stroom-kosten en airconditioning t.b.v. netwerkservers (geboekt onder huisvestingskosten).

Voor een juist beeld is het daarom van belang alle kostencomponenten zorgvuldig in kaart te brengen.

 Begroting 2015

Een inventarisatie van de TCO vormt de basis van een goede begroting.

Stap 2:
Toets de ICT-overheadkosten aan hun nuttige bijdrage

Maak gebruik van het concept zero-based budgettering om alle ICT-kosten vanaf de grond te herijken. Zero-based budgettering (ZBB) is een omgekeerde benadering van de traditionele planning en het nemen van beslissingen over budgettering.

Bij traditionele budgettering beginnen managers met de begroting van vorig jaar en corrigeren (inkomsten en uitgaven) op basis van de verwachtingen. De begroting van vorig jaar wordt dan gezien als de baseline (het startpunt).

Bij ZBB zijn alle managers verplicht om alle begrote uitgaven te verantwoorden, dus niet alleen de veranderingen in de begroting van het voorgaande jaar. De baseline is bij ZBB niet de begroting van het voorgaande jaar maar ‘nul’. Zo kun je uitvinden waar onnodige kosten worden gemaakt.

Stap 3: 
Begroot doelgericht

Maak binnen de begroting een onderscheid in de reden waarvoor ICT-budgetten worden aangesproken.

1. Ad hoc
Het benodigde ICT-budget hiervoor is bedoelt om in de operatie snel te kunnen inspelen op onverwachtse situaties. Het budget is daarom niet eenvoudig opnieuw budget-teerbaar en heeft het karakter van een stelpost. Er zijn weinig mogelijkheden voor financiële sturing.

2. Servicegericht
Het benodigde ICT-budget hiervoor is bedoeld om continuïteit te borgen op de goede werking van de aanwezige ICT systemen. Het budget is samengesteld uit financiële en niet-financiële parameters, is goed voorspelbaar, en is in lijn met historische waarden.

3. Businessgericht
De strategische bedrijfsdoelstellingen zijn hierbij leidend voor de financiële budgettering en bij het invullen van de begroting. Businesscases vormen de basis van ICT-behoeften.

Bij veel bedrijven is in de begroting voorzien in kosten voor de 1e en 2e doelstelling. budgetuitgaven zijn daarmee het domein van de individuele werknemers (niveau 1) of een ICT/stafafdeling (niveau 2).

Op het 3e niveau ontstaat binnen de ICT-begroting ruimte voor budgetten waarbij een zeer directe relatie ligt tussen kosten en opbrengsten. Het budget wordt daarmee het domein van lijnmanagement. Op dit niveau vormt het ICT-budget geen kostenpost maar krijgt het het karakter van een investering.

Stap 4:
Maak diverse budget-scenario’s

Door op basis van uiteenlopende markt-ontwikkelingen verschillende scenario’s te maken, die gericht zijn op prioriteiten in IT-uitgaven, wordt het makkelijker om de financiële IT-planning aan te passen aan interne en externe veranderingen. Maak een raamwerk waarbij zowel groei als krimp van het IT-budget wordt meegenomen om op elke ontwikkeling snel in te kunnen spelen met een aangepast budget.

Gebruik vooraf gedefinieerde omzet-gerelateerde triggers die bepalen wanneer er tussen scenario’s gewisseld moet worden (Bron: Martijn Kregting).

Stap 5:
Reduceer kosten met kaasschaaf én scalpel

Veel organisaties hanteren de kaasschaaf om het ICT-budget in te perken. Deze eenvoudige methode heeft vaak als doel om taakstellend een procentuele kostenreductie door te voeren op alle ICT kosten. Ad hoc met het toepassen van deze methode hebben bedrijven echter ook onbedoeld schade opgelopen door bijv. noodzakelijke ondersteuning op bedrijfs-kritische systemen te veel uit te hollen terwijl de uitgaven op werkplekniveau veel minder snel daalden dan op grond van prijs-ontwikkelingen reëel zou zijn. Met als gevolg dure werkstations waarop slecht presterende applicaties draaiden. Daarom is het raadzaam om de kaasschaaf alleen te hanteren bij minder risicovolle activiteiten.

Voorbeelden daarvan zijn:

  • Terugbrengen van het aantal hardware-componenten door toepassing van consolidatie en virtualisatie;
  • Standaardiseren van gebruikersomgeving (standaard werkplekken) en verminderen van het aantal werkplekken;
  • Opschonen van het aantal aanwezige software licenties;
  • Verminderen aantal interne verhuizingen.

In plaats van een integrale reductie van kosten, zoals bij het hanteren van de kaasschaaf-methode, kan op een fijnere manier tot kostenreductie worden gekomen door alle kosten te valideren met een businesscase: Het scalpel. Operationele risico’s en operationele service-niveaus kunnen zo nauwkeurig vertaald worden naar kosten.

Voorbeelden hiervan zijn:

  • Het bewust kiezen van support-windows (24×7, 1 uur response nodig?);
  • Het outsourcen van onderdelen van de ICT-organisatie;
  • Afslanken van eigen ICT-staf;
  • De keuze tussen eigen applicaties, hybride of shared diensten (SAAS) uit de Cloud.

Stap 6: 
Groepeer kosten in termen die de business begrijpt

Het gebruik van ICT-gerelateerde termen maakt het kostenplaatje voor lijnmanagers, marketeers etc. minder begrijpelijk. Vermijd deze termen zo mogelijk en groepeer kosten rond herkenbare bedrijfsactiviteiten. Zo kunnen stakeholders binnen en buiten de organisatie beter begrijpen wat de gevolgen zijn van bepaalde verschuivingen in het toewijzen van ICT-budget.

Stap 7: 
Investeer in goed IT asset management en IT beheer

Organisaties hebben vaak onvoldoende zicht op alle componenten die men in huis heeft. Hierdoor kunnen er teveel en ondoelmatig ingezette systemen aanwezig zijn. Het beheer van deze, vaak verouderde, systemen brengt, naast verhoogd uitvalrisico, ook een verhoging van de beheerkosten met zich mee. Het gebruik van een ‘asset management tool’ en het realtime uitvoeren van, deels ge-automatiseerde, beheertaken kan helpen de TCO van uw ICT omgeving te verlagen. Zo creëert u ruimte in uw begroting.

Wilt u met ons verder van gedachten wisselen over uw ICT-begroting, en onderzoeken wat wij voor u kunnen doen? Bel of mail ons dan voor een vrijblijvende afspraak.

IT Local is leverancier en beheerder van Cloud-, hybride- en traditionele ICT netwerken en biedt daarbij excellente dienstverlening binnen een gevarieerde landelijke en internationale klantenkring.

Klik  hier om het artikel te downloaden.